ANALIZA - Im więcej precyzji, tym lepiej

Zacznijmy od sprawy podstawowej - czy potrzebny jest nam jakiś model wspierania przedsiębiorczości akademickiej w województwie lubuskim? To zależy. Jeżeli ktoś naprawdę zechce wesprzeć cokolwiek, musi najpierw „oprzeć" się o jakiś model, wytyczne, choćby o założenia. Model jest bowiem niczym więcej jak zbiorem definicji i procedur. Definicje muszą być przy tym jednoznaczne, by można było stosować procedury decyzyjne i kontrolne. Zgodnie z tą zasadą, należy przede wszystkim zdefiniować, czym jest sama przedsiębiorczość.

Zarządzanie ma cztery składniki: planowanie, organizowanie, zarządzanie bezpośrednie i kontrolę. W takim ujęciu zarządzanie bezpośrednie polega na zarządzaniu zasobami w postaci surowców, wiedzy, półproduktów, ludzi i czasu. Na ogół, mówiąc o zarządzaniu, myślimy jedynie o zarządzaniu bieżącym. Tworząc model wspierania przedsiębiorczości akademickiej należy zdefiniować każdy z czterech składników zarządzania.

Model zarządzania najogólniej wygląda jak na rysunku obok.

W myśl tego schematu każdy proces zarządzania polega na takim „zorganizowaniu" działania, by posiadane zasoby poprzez zarządzanie dawały efekt, który po kontroli będzie pokrywał się z planem. Już tylko tytułem uzupełnienia dodam, że każdy proces jest zbiorem takich cząstkowych modeli. Model wspierania przedsiębiorczości akademickiej musi zatem nie tylko zawierać wyżej pokazane kategorie, ale również w ramach każdej z nich musi zawierać jasno określone definicje.

Zasoby

Hasło „przedsiębiorczość akademicka" składa się z dwóch słów. Każde z nich wymaga jednoznacznego zdefiniowania, bo niby wszystko jest proste, ale kiedy przyjdzie moment uruchomienia finansowej dotacji dla konkretnego przedsięwzięcia, natychmiast będziemy musieli sięgnąć po owe definicje. Bez nich nie będziemy wiedzieli, komu dotację przyznać, a komu odmówić i dlaczego.

W zasobach trzeba ująć także środki finansowe, jakimi dysponujemy, oraz instytucje i kadry, które będą mogły być wykorzystane. W naszym przypadku w zasobach znajdzie się oczywiście Urząd Marszałkowski, Uniwersytet Zielonogórski, przedsiębiorstwa gotowe do współpracy. Tu wypada także ująć wiedzę, w tym o przepisach. Uwzględnić też trzeba będzie infrastrukturę, korzystne i niekorzystne czynniki mogące wpływać na efekty działań. Tymi czynnikami mogą być czynniki zarówno polityczne, gospodarcze, społeczne, ale także emocjonalne, wpływające na przykład na zaangażowanie podmiotów mających wpływ na proces podlegający zarządzaniu.

To od twórców modelu zależeć będzie, jakie zasoby uznają za konieczne do umieszczenia w tej kategorii. Jedno jest pewne - nie umieszcza się w „zasobach" rzeczy, których się nie wykorzystuje, ale warto uwzględniać te, na które nie ma się wpływu, ale które sprzyjają lub przeszkadzają w realizacji celów zarządzania. Umieszczenie ich w zasobach pozwala tak „manipulować" własnymi zasobami, by uzyskać jak największą efektywność (dla przykładu - uwzględnienie niekorzystnego prawa podatkowego pozwala uniknąć przykrych konsekwencji jego łamania).

Zarządzanie bieżące

W przypadku wspierania przedsiębiorczości należy koniecznie opisać formy, procedury i warunki wsparcia, czyli opisać: jak, co i kiedy wspierać. Łącznie z regulaminami, formularzami, wzorami dokumentów i zasadami postępowania. To w ich obrębie musi się pojawić struktura organizacyjna z podziałem zadań, kompetencji i prawa do podejmowania decyzji. Im bardziej szczegółowo zostanie opisane: kto, co i jak ma robić, tym mniej będzie problemów i interpretacyjnych dowolności. Im mniej konfliktów, tym większa satysfakcja z pracy. Ostatecznie w takim modelu zarządzanie bieżące sprowadza się do tworzenia instytucji, podmiotu zarządzającego wsparciem.

Projektując procedury zarządzania bieżącego dla takiej instytucji, należy przewidzieć także procedury postępowania w przypadkach „awaryjnych", to znaczy takich, których wcześniej nie przewidziano. (Podobno w fabrykach Toyoty obowiązuje prawo zezwalające na zatrzymanie taśmy przez każdego, jeśli tylko ten ktoś stwierdzi konieczności takiego zatrzymania). Warto zastanowić się jeszcze nad wprowadzeniem procedur kontrolnych na każdym poziomie podejmowania decyzji.

Realizacją „zarządzania bieżącego" może się zająć np. Akademicki Inkubator Przedsiębiorczości, ale równie dobrze może się tym zająć całkiem nowy podmiot, np. fundacja. Fundacja z jednej strony działa jak spółka prawa handlowego, a z drugiej należy do kategorii organizacji pozarządowych, co znacznie ułatwia pozyskiwanie środków zewnętrznych.

Kontrola

Celem kontroli jest porównanie osiągniętego efektu z planem. Kontrola w swojej formule powinna być niezależna od zarządzania bieżącego. Wtedy jest bardziej obiektywna i bardziej nastawiona na jakość. Kontrolę można podzielić na bieżącą i strategiczną. Kontrola bieżąca jest „wewnętrzną" sprawą tego, kto zarządza procesem i działaniami z nim związanymi. Tak rozumianą funkcję kontrolną może realizować podmiot zarządzający, ale kontrola strategiczna już obowiązkowo musi być „zewnętrzna".

Warto dążyć do takiego usytuowania kontroli strategicznej, by była jak najbardziej obiektywna, najlepiej poza polityką, a więc także poza Urzędem Marszałkowskim. Dobrym pomysłem może być powołanie zespołu ekspertów zewnętrznych, monitorujących okresowo przebieg działań i opracowujących na przykład kwartalne raporty przekazywane później wykonawcom. Innym pomysłem może być powołanie zespołu przedstawicieli instytucji finansujących działania związane ze wspieraniem przedsiębiorczości akademickiej.

Plan

Plan to inaczej cele działania. Cele definiowane jako „rozwój", „postęp", „wspieranie" są jedynie propagandowym chciejstwem. Im więcej polityki, tym więcej ogólności w celach. Problem ten rozwiązuje się w dwojaki sposób. Po pierwsze ustala się wskaźnik liczbowy. W przypadku wspierania przedsiębiorczości może nim być liczba powstałych podmiotów gospodarczych, uruchomionych przedsięwzięć itp. Możemy też sięgnąć po wskaźniki syntetyczne, ujmujące wzrost dochodów lub obrotów.

Cele mogą w sposób zamierzony preferować pewien typ technologii związanych z ochroną środowiska lub informatyką. Dziedziny objęte wsparciem powinny być spójne ze Strategią Rozwoju Województwa Lubuskiego. Sam wybór może być związany ze statusem podmiotów, którym przyznano wsparcie, a więc np. wsparcie może być przeznaczone wyłącznie na współpracę z konkretną firmą albo na konkretne wdrożenie.

Aktorzy

Uczestnikami i zarazem beneficjentami modelu wsparcia przedsiębiorczości akademickiej będą przede wszystkim studenci, naukowcy i przedsiębiorcy. Ale urzędnicy „marszałkowscy" również muszą wziąć w nim udział. Równie konieczny wydaje się być udział mediów regionalnych i lokalnych. Bez bardzo aktywnej propagandy na rzecz wspierania przedsiębiorczości projekt nie będzie miał rozmachu, a jego skutki będą nikłe.

Warto też pamiętać, że przedsiębiorczość akademicka ma swoją zielonogórską tradycję. W Winnym Grodzie żyje wielu absolwentów byłej Politechniki i dawnej WSI, którzy prowadzą dziś własne firmy. Ich zawodowa droga może być wzorem dla następców, ich wiedza zdobyta w procesie pokonywania drogi od studenta do przedsiębiorcy powinna być wykorzystana w budowaniu modelu współczesnego wspierania przedsiębiorczości.

Bez wątpienia wielką pomoc mogą okazać eksperci z innych ośrodków akademickich. Szczególnie z Gdańska i Łodzi, gdzie uczelnie włączyły się w tworzenie klasterów i skutecznie współpracują z samorządami.

Zielona Góra także stoi przed szansą nawiązania intensywnej współpracy z uczelniami Berlina czy Cottbus. Kontakty pomiędzy środowiskiem akademickim Zielonej Góry i Niemiec powinny, moim zdaniem, znaleźć się wśród zasobów projektu.

Procedury

Dobry model wspierania przedsiębiorczości akademickiej powinien powstać jako efekt wielopoziomowej debaty z udziałem wyżej wymienionych aktorów. Taki model nie może być rodzajem bezdusznego urzędniczego narzędzia. Musi być w szerokim tego słowa znaczeniu „przyjazny" naukowcom i studentom. Dlatego to oni muszą współtworzyć ten model. Jego aktorzy będą aktywni jedynie dzięki utożsamianiu się z ideami wniesionymi do tak powstałego modelu. Z tego też powodu na ogół powstrzymywałem się w tym tekście od zgłaszania własnych, konkretnych rozwiązań.